La cocréation : un nouvel eldorado pour le management d’aujourd’hui ?

Par Zakaria ABBASS
Enseignant-chercheur en Management et Stratégie à l’Institut supérieur d’ingénierie & des affaires (ISGA) de Fès

Dans le monde des affaires actuel, les managers d’entreprises sont appelés à faire un choix en ce qui concerne le mode de management à adopter : encourager leurs collaborateurs à être des partenaires de cocréation ou nager à contre-courant tout en s’accrochant à l’ancien paradigme management. Cinq raisons expliquent pourquoi la cocréation est la voie à suivre.

Voulons-nous des joueurs d’équipe ou des partenaires ?
Bien souvent, lorsque les gourous du management parlent de coopération, ce qu’ils entendent par cela, c’est gérer les subordonnés jusqu’au sacrifice de soi. La coopération dans ce paradigme dépend de la répression. Un refrain commun est que ce n’est que par le sacrifice que nous pouvons réaliser ensemble ce qui ne peut être réalisé seul. Être reconnu comme un «joueur d’équipe» qui prend le banc pour le bien de l’ensemble du groupe, c’est un peu comme le sentiment après avoir remporté un prix de participation… c’est quelque chose… mais tout n’est pas bon. Les recherches font prévaloir que même être un joueur d’équipe qui n’est pas sur le banc peut être inefficace, courant le risque de s’épuiser en répondant à toutes les demandes ou en disant «oui» à trop de réunions.

Aujourd’hui, la plupart des employés ne veulent pas être dirigés, même avec bienveillance. Ils veulent être des partenaires dans la cocréation, une relation créative où chacun est habilité à s’investir entièrement dans l’échange, quelles que soient les hiérarchies. Ils veulent avoir l’occasion d’exercer plus de jugement et de s’engager dans une coopération plus authentique pendant qu’ils travaillent. Le sentiment d’être géré va à l’encontre des cultures de travail susceptibles de prospérer aujourd’hui. Bien que certainement exacerbée par la récente pandémie mondiale du Covid-19 et les retombées socio-économiques en cours, il y a eu une longue crise d’insatisfaction des employés. La génération Y et la génération Z, constituant la majorité de notre main-d’œuvre, considèrent les entreprises gérées par le paradigme du capitalisme managérial comme en décalage avec les priorités d’aujourd’hui. Les entreprises qui n’adoptent pas les partenariats coopératifs axés sur les objectifs seront confrontées à des employés déconnectés et non motivés qui ne conserveront probablement pas leur emploi.

Gérer ce qui est devant vous ou actualiser le potentiel ?
Au cœur de la cocréation se trouve une refonte de la fonction cible singulière de l’entreprise de maximisation du profit et des pratiques d’exploitation qui l’accompagnent souvent, en faveur d’un engagement à plusieurs niveaux et à long terme pour un développement social et personnel significatif. En fin de compte, les actions idéales des entreprises devraient être conçues pour susciter de nouvelles relations de coopération. L’une des difficultés rencontrées par les employés opérant sous le paradigme management, et pourquoi beaucoup ont du mal à trouver un but au travail, est que la plupart des conseils commerciaux normatifs semblent attirer l’attention sur le rôle que les parties prenantes actuelles peuvent jouer pour nous aider à atteindre nos objectifs. Les managers ont pour consigne de se concentrer sur ce qui est devant eux : les besoins des actionnaires existants, des clients, des fournisseurs, des collaborateurs, etc. Le paradigme de la cocréation tourne notre attention vers ce qui est en état de potentiel :  les futurs clients, des collègues potentiels, des innovations non réalisées, de nouvelles alliances et l’espoir toujours présent d’élargir notre communauté. Nous savons que les cultures d’élite sont celles qui présentent des environnements de travail hautement connectés, où il existe des relations significatives à travers la hiérarchie organisationnelle, des cadres supérieurs aux employés de première ligne. Là où les gens envisagent un avenir de travail ensemble, et la relation est plus qu’à court terme et transactionnelle.

Rationaliser l’ordre ou faire confiance à votre intuition ?
Bon nombre de chercheurs ont démontré que la décision d’adopter un comportement coopératif découle principalement de l’intuition. Nous ne coopérons pas parce qu’un responsable nous l’a dit, ou parce que nous nous sommes engagés dans une analyse situationnelle de type managérial et sommes arrivés à la conclusion rationnelle que la voie optimale est la coopération. Nous offrons notre coopération lorsqu’il est possible d’établir des relations à plus long terme avec de vrais êtres humains qui manifestent un intérêt pour quelque chose de plus que l’ordre ou l’efficacité.

Entendre ou écouter ?
La direction envisage des scénarios de conversation où une partie (le manager) joue un rôle beaucoup plus actif que la position passive attendue du travailleur plus bas dans la hiérarchie. Dans la cocréation, il est d’une importance fondamentale que les deux parties soient également impliquées et que les deux parties sentent qu’il s’agit d’un partenariat avec une répartition équitable du pouvoir. La clé d’un échange co-créatif est la communication et la clarté, mais celles-ci sont atteintes par le défi et l’innovation intellectuelle.

Dans la cocréation, ce n’est pas seulement l’orateur qui est dans un état d’engagement actif. L’interlocuteur est engagé dans une écoute active, où il écoute d’une manière assez différente de celle à laquelle nous sommes habitués. La partie qui ne parle pas encore participe et contribue à l’effort de manière critique. Beaucoup d’entre nous supposent avoir maîtrisé la capacité d’assimiler les stimuli auditifs dans l’enfance, assimilant souvent l’audition à l’écoute. Mais l’acte d’écouter implique de participer à l’expérience d’une manière plus sophistiquée. On s’attend à ce que les deux parties soient dans un état constant d’engagement. L’analyse et l’interprétation co-créatives sont une entreprise collaborative menée à la fois par l’individu qui parle et par l’auditeur qui traite les idées de l’orateur. L’auditeur est toujours prêt à défier l’orateur, non par hostilité mais par confiance et respect pour le travail nécessaire pour atteindre le résultat optimal de compréhension, de progrès et d’amitié.

Dans le même ordre d’idées, une culture de travail co-créative est une culture dans laquelle tous les membres de l’organisation sont vraiment intéressés à recevoir des commentaires. C’est une culture qui valorise l’apprentissage, fonctionnant sur le principe que lorsque le travail de quelqu’un a besoin d’être amélioré, il reçoit une rétroaction franche mais constructive, lui donnant ainsi la possibilité de grandir et de changer. De plus, il semble que la coopération découle d’intuitions sujettes à l’erreur, tandis que l’intérêt personnel découle d’une délibération plus corrective. Et renforcer le recours à l’intuition par opposition à la délibération rationnelle devrait signifier une coopération accrue, car la délibération rationnelle ne fait que réduire la coopération dans les dilemmes sociaux, mais ne l’augmente jamais. Cela contredit la croyance traditionnelle selon laquelle la coopération découle principalement de la restriction délibérée de nos impulsions égoïstes.

La prise de conscience de la manière dont nous incitons les autres à coopérer avec nous et de leurs motivations à choisir d’accepter notre invitation à travailler ensemble est l’une des étapes clés du choix d’un cadre co-créatif plutôt qu’un cadre managérial. Comprendre comment nous nous engageons dans cet échange d’influence, avec un aperçu des motivations que nous apportons à certains contextes sociaux ainsi que les motivations d’influence auxquelles nous sommes les plus réceptifs, permettra une coopération plus transparente dans nos vies professionnelles et personnelles.

Encourager la passivité ou la prise de risque ?
Notre culture a commencé à associer la sécurité à la passivité. Nous ne sommes vraiment en sécurité que parce que nous nous retirons. Nous sommes en sécurité au travail lorsque notre responsable laisse faire ou nous a conduits dans une période de calme et de stabilité relatifs. La notion d’encourager consciemment le désaccord, le considérant comme une force positive dans un échange conversationnel, semble être tombée en disgrâce à l’époque moderne. C’est une tendance qu’il faut inverser. Se sentir en sécurité ne signifie pas que nous sommes libérés de l’attente de prendre des risques. Mais la créativité exige des conflits et de l’inconfort et n’est pas antinomique avec la sécurité. Nous pouvons être sûrs que nos partenaires co-créatifs ont nos meilleurs intérêts à cœur même lorsque nous sommes mis au défi de nous dépasser et de faire quelque chose de nouveau. La prise de risque doit être encouragée, car de nouveaux défis exigent de nouvelles solutions. Dans un environnement co-créatif, le décor est planté pour faciliter la surprise et l’opposition amicale, où nous sommes activement poussés à faire, pas seulement à être. En s’engageant dans la cocréation, chaque participant est mis au défi et confronté plutôt qu’autorisé ou encouragé à rester passif. Tout le monde est prêt à assumer la responsabilité de ce qu’il fait, à prendre des risques et à en assumer les conséquences.

Leadership comme verbe, pas comme nom
Les chefs d’entreprise d’aujourd’hui ont un choix difficile : cocréer ou gérer, car nous ne pouvons pas faire les deux. Certains d’entre nous peuvent être mal à l’aise avec ce changement de paradigme. Utiliser un langage de cocréation là où on utilisait autrefois le langage du management, c’est élargir les frontières entre le social/professionnel/personnel auquel on s’accroche depuis si longtemps. Qu’est-ce que cela signifie pour le pouvoir d’un manager ? Le locus (lieu) du pouvoir de décision reste le même tandis que le nexus (groupes connectés) prend une plus grande importance. Il peut être utile ici de considérer le leader exclusivement comme un verbe et non comme un nom. Les chercheurs mettent enfin l’accent sur les aspects relationnels et dynamiques du pouvoir, comment les relations d’un dirigeant avec les parties prenantes peuvent être source de soutien ou de résistance et comment ils doivent continuellement s’adapter aux changements des systèmes sociaux. Il existe de nombreux exemples dans le monde des affaires d’aujourd’hui d’un mouvement réussi loin de la gestion. De nombreux clients interentreprises se sont rendus compte qu’ils n’obtenaient pas le meilleur produit en gérant les fournisseurs de technologie à l’aide de feuilles de route. Au lieu de cela, les résultats optimaux sont souvent atteints en soutenant les fournisseurs dans la cocréation. La voie vers l’innovation future et une plus grande création de valeur passe par le développement de partenariats authentiques avec les parties prenantes, la réalisation de leur meilleur potentiel, la confiance en votre intuition, l’écoute réelle et la prise de risques. Et c’est la voie de la cocréation, pas celle de la gestion.