Northern & Western Africa, JTI. Yasmina Joutel : “Maintenir notre excellence est une dette que nous devons à nos collaborateurs”

Yasmina Joutel
Finance Director Northern & Western Africa, JTI

Au fil des années, JTI Maroc s’est imposée comme un modèle d’excellence en matière de culture d’entreprise, conciliant bien-être au travail, inclusion, performance économique et responsabilité sociétale. Portée par un héritage japonais fondé sur l’amélioration continue et une vision claire de son rôle dans la société, la filiale marocaine de JTI multiplie les initiatives pour attirer, fidéliser et faire grandir ses talents, tout en construisant une marque employeur forte, authentique et tournée vers l’avenir.

JTI est régulièrement distinguée pour la qualité de son environnement de travail. Quels leviers concrets mettez-vous en œuvre pour cultiver une culture d’entreprise engageante et durable, notamment au sein de la filiale marocaine ?
Nous occupons la première place du classement Top Employer depuis plus de trois ans, et, pour nous, le maintien de cette performance est devenu une sorte de dette que nous devons à nos collaborateurs. Notre héritage japonais nous pousse à améliorer continuellement nos méthodes de travail. Cela se traduit par une écoute permanente, aussi bien en externe qu’en interne, afin de nous assurer que nous sommes toujours à la pointe, et de répondre aux besoins évolutifs des collaborateurs et accompagner les changements sociétaux.

De manière générale, notre culture est définie par notre héritage japonais, notre ambition de challenger, notre vision d’un futur meilleur, et notre modèle d’interaction avec nos parties prenantes qu’on appelle 4S (4 Stakeholders : Consumers, Society, Employees, Shareholders).

A partir de ces fondamentaux, nous bâtissons notre culture d’entreprise au quotidien à travers chaque interaction des collaborateurs, chaque action, chaque communication, à tous les niveaux hiérarchiques. Nous sommes profondément engagés à créer cette culture d’entreprise engageante et durable, et je peux vous dire que nous mettons tous les moyens pour y parvenir. Cela commence par notre volonté d’intégrer la diversité, l’équité et l’inclusion dans toutes nos pratiques.

Nous avons d’ailleurs obtenu la certification Global Equal Pay, illustrant notre détermination à garantir l’équité salariale dans tous nos marchés. Nous investissons aussi massivement dans le développement des compétences et la progression de carrière. Les collaborateurs ont accès à des plateformes d’apprentissage innovantes, comme LinkedIn Learning, qui leur permettent de se perfectionner dans leurs domaines respectifs. Nous favorisons la mobilité interne avec une multitude d’opportunités de développement, comme le mentorat, le coaching et des programmes de formation spécialisés.

Enfin, nous croyons fermement en l’importance d’investir dans les communautés dans lesquelles nous opérons. Chaque entité JTI développe une stratégie locale qui répond aux besoins spécifiques de sa région, que ce soit sur le plan culturel, économique ou social. Au Maroc par exemple, nous avons lancé il y a quelques mois le projet Abar, une initiative soutenue par la Fondation JTI, et qui vise à améliorer l’accès à l’eau et à l’hygiène à travers le forage et l’équipement de 100 puits dans 100 villages à travers le Royaume.

Ces projets incluent souvent nos employés, renforçant ainsi leur sentiment d’appartenance tout en ayant un impact positif et mesurable sur les communautés locales.

Dans un secteur souvent perçu comme sensible, comment JTI Maroc parvient-elle à construire une marque employeur forte et à attirer de nouveaux talents, en particulier parmi les jeunes générations ?
Indépendamment du secteur, la marque employeur doit être traitée comme une marque à part entière, avec tous les attributs et mécanismes qui font son succès auprès de son audience. Comme toute autre marque, la marque employeur doit raconter une histoire.

Cette histoire doit être ancrée dans les valeurs et la culture de l’entreprise, mettre en valeur tout ce qui lui permet de proposer une expérience collaborateur unique et différenciée, et définir un sens, une vision claire du rôle que se donne l’entreprise dans le monde. Bien entendu, dans un secteur comme le nôtre, la crédibilité de l’histoire de marque est d’autant plus importante.

Chez JTI, nous mettons l’accent sur la transparence et l’authenticité, en offrant une vision claire de notre culture d’entreprise et de nos valeurs. Nous puisons notre histoire de marque dans notre héritage, nos valeurs, et notre culture pour construire notre proposition de valeur en tant qu’employeur (Employer Value Proposition).

Cette proposition de valeur nous permet de mettre l’accent sur les éléments les plus compétitifs de notre marque employeur et de nous assurer qu’elle répond aux attentes de nos collaborateurs (qui en sont les premiers «clients») et à celles de nos «prospects», ou candidats potentiels.

Cette approche est particulièrement importante pour les jeunes générations, qui sont beaucoup plus sensibles à la raison d’être (purpose) de l’entreprise pour laquelle ils souhaitent travailler, à la valeur qu’elle leur propose, et au sens qu’elle peut donner à leur travail. Pour mieux capter l’attention des jeunes générations, nous avons lancé des initiatives spécifiques comme le programme global «Make it Bright».

Ce programme est conçu pour engager la génération Z en leur offrant des opportunités de développement professionnel dans un cadre innovant et inclusif. D’ailleurs, deux de nos stagiaires au Maroc ont remporté la dernière édition du programme l’année dernière et ont rejoint l’équipe en tant que collègues permanents. Notre présence sur les réseaux sociaux joue également un rôle clé dans notre stratégie de marque employeur.

Nous utilisons activement des plateformes comme LinkedIn, Instagram, Facebook, et YouTube pour partager des histoires inspirantes autour de nos valeurs et nos initiatives. Ces canaux nous permettent de dialoguer directement avec les jeunes talents et de leur montrer pourquoi JTI est un endroit idéal pour développer leur carrière.

Quels sont les piliers de votre politique de bien-être au travail, et comment ces initiatives s’articulent-elles avec la performance économique et financière de l’entreprise ?
La qualité de vie au travail est la somme de nombreux éléments, qui ne sont pas forcément directement liés à ce que nous appelons communément «bien-être» au travail. Par exemple, les valeurs d’équité, d’inclusion et de transparence, la disponibilité d’opportunités de croissance pour les collaborateurs, la visibilité en termes d’évolution…, tout cela participe à faire de JTI une entreprise où il fait bon travailler. Pour moi, c’est là la vraie base du bien-être au travail. Ensuite viennent les initiatives spécifiques pour améliorer l’environnement de travail. Chez JTI, notre politique de bien-être au travail repose sur quatre piliers principaux : le bien-être physique, mental/émotionnel, financier et social.

Ces dimensions sont intégrées dans une approche holistique qui vise à créer un environnement où nos employés se sentent confortables, en bonne santé et heureux. L’une des initiatives de l’entreprise qui me tient le plus à cœur à ce sujet est notre programme de volontariat qui permet aux collaborateurs de disposer de six jours d’absence pour participer à des activités caritatives.

Nous avons un certain nombre d’associations partenaires avec qui nous organisons des journées de volontariat en groupe, ce qui permet de construire des liens très forts entre les collaborateurs et contribue à leur bien-être social. Le bien-être financier est un autre pilier clé. Nous proposons des outils éducatifs pour aider nos collaborateurs à gérer leurs finances, planifier leur avenir et faire face à des événements de vie importants comme la parentalité ou la retraite. Ces initiatives permettent de réduire le stress financier et d’améliorer la concentration et la productivité au travail.

Sur le plan mental et émotionnel, nous avons mis en place des outils comme le programme d’assistance aux employés (EAP), qui offre un soutien confidentiel 24/7 pour les défis personnels et professionnels. Nous organisons également des webinaires mensuels sur des sujets liés à la santé mentale, et nous formons des «Mental Health First Aiders» pour fournir un soutien immédiat en cas de besoin. In fine, une équipe soudée, des collaborateurs motivés et qui se sentent bien au sein de l’entreprise, ça se ressent tout de suite dans les performances.

Dans ce sens, la corrélation entre le bien-être des collaborateurs et la productivité de l’entreprise a été démontrée par de nombreuses études. L’université d’Oxford a d’ailleurs récemment publié une étude montrant clairement un lien de causalité entre les deux indicateurs. Elle révèle qu’une augmentation d’un point du bonheur autodéclaré par les salariés a conduit à une augmentation d’environ 12% de la productivité en moyenne, sur un échantillon de 1.800 salariés. Chez JTI, nous ressentons cette corrélation et nous voyons au quotidien l’impact du bien-être des collaborateurs sur notre croissance.

En tant que dirigeante dans un environnement industriel, comment percevez-vous l’évolution du leadership féminin au Maroc, et quelles actions concrètes menez-vous pour renforcer l’inclusion et la diversité au sein de JTI ?
Je pense que le Maroc a fait d’énormes progrès ces dernières années en termes de leadership féminin. C’est un progrès qui se voit non seulement au niveau des équipes managériales dans différentes entreprises, mais aussi au niveau de l’entrepreneuriat, où nous voyons de plus en plus de femmes franchir le pas.

Chez JTI, l’égalité des genres est une priorité stratégique formelle et formalisée. Nous sommes complètement engagés à augmenter la représentation des femmes dans les postes de direction et à atteindre la parité à tous les niveaux. Nous prenons ce sujet tellement à cœur que nous avons créé un Conseil consultatif DEI au niveau du conseil d’administration, présidé par notre PDG Eddy Pirard, et composé de six membres du comité exécutif. Ce conseil recommande les stratégies et meilleures pratiques pour faire progresser la diversité, l’équité et l’inclusion à travers l’entreprise.

Ce souci d’équité est aussi primordial en matière de recrutement et de gestion des talents, où nous avons notamment mis en place des panels d’interview équilibrés et des listes finales de candidats avec une parité hommes-femmes pour les postes de leadership. Nous avons aussi lancé un programme de parrainage annuel visant le développement professionnel spécifiquement destiné aux femmes et créé un groupe-ressource employés (GRE) global appelé «TogetHER».

Ce réseau interne est complètement inclusif et ouvert à tous les employés de JTI, femmes et hommes en tant qu’alliés. Le réseau vise à sensibiliser, soutenir et créer un environnement favorable au développement des femmes.

Au sein du groupe TogetHER, l’initiative «Ailes pour elles» travaille à créer un environnement favorable pour les femmes afin de se soutenir les unes les autres avec des programmes de mentorat, de coaching et de parrainage par et pour les femmes. En 2023, cette initiative a permis de lancer «Just a Call Away», un programme destiné à être le premier point d’appel pour les femmes confrontées à des défis.

Au Maroc, cela se traduit par l’activation de plusieurs initiatives, qui nous permettent aujourd’hui de voir une équipe plus diversifiée, avec 40% de femmes tous métiers confondus. Nous avons également lancé des programmes spécifiques comme «Women in Sales» pour encourager l’accès des femmes aux fonctions commerciales, un domaine historiquement masculin, où nous avons démontré que les femmes peuvent exceller : aujourd’hui, la moitié de nos responsables régionaux des ventes au Maroc sont des femmes.

Ce même progrès peut être constaté au niveau de notre équipe dirigeante basée à Casablanca, qui est aujourd’hui composée à 66% de femmes. Plus encore, notre engagement envers l’égalité des genres s’exprime aussi dans l’autre sens. Nous avons à ce titre été l’une des premières entreprises au Maroc à mettre en place une politique de congé parental égalitaire de 20 semaines, que le collaborateur soit nouvelle maman ou nouveau papa.

La montée en puissance des enjeux ESG redéfinit les attentes vis-à-vis des entreprises. Comment cette transformation impacte-t-elle vos priorités en matière de gestion des talents et de développement des compétences ?
En répondant à votre première question, j’ai cité notre modèle 4S (4 Stakeholders : Consumers, Society, Employees, Shareholders). Ce modèle définit depuis toujours la base de notre façon de mener nos opérations dans tous nos marchés et partout où nous opérons. Cela veut dire que nous avons toujours mis sur un pied d’égalité les intérêts de nos collaborateurs, ceux de nos consommateurs, ceux de nos actionnaires et ceux de la société au sens large du terme.

Par conséquent, les implications et enjeux ESG ne sont pas nouveaux pour nous, mais ont toujours fait partie de notre manière d’opérer. Bien entendu, l’évolution du monde qui nous entoure et celle des attentes de nos différents publics concernant ce volet spécifique nous ont poussé, au fil du temps, à adapter notre approche et à intégrer les nouveaux enjeux dans l’ensemble de nos processus, y compris ceux liés à la gestion des talents et au développement des compétences.

Par exemple, nous proposons des programmes de formation sur la durabilité, comme le Corporate Sustainability Program, pour sensibiliser les employés aux pratiques durables et à leur rôle dans la stratégie ESG de l’entreprise. Nous faisons également en sorte que ces paramètres soient pris en compte à toutes les étapes de l’expérience collaborateur. Cela commence dès la prospection, avec un sourcing de talents diversifiés, avec des campagnes ciblées et des partenariats pour attirer des groupes sous-représentés, comme les femmes dans les ventes, ou l’utilisation d’un langage inclusif dans les offres d’emploi et la mise en place d’accommodations pour les candidats ayant des besoins spécifiques.

Aussi, tous les recruteurs et managers doivent suivre des formations sur les biais inconscients pour éviter toute forme de discrimination. Nous mettons également en place des formations spécifiques comme «Fair and Effective Interviewing for Diversity and Inclusion» pour éliminer les biais dans les entretiens, ou la formation de soutien à la neurodiversité, portant sur l’embauche et le soutien des candidats neurodivergents, comme ceux atteints d’autisme ou de dyslexie.

Parallèlement, nous mettons en place des programmes de formation sur les principes de durabilité et les efforts stratégiques de JTI, accessibles à tous les employés, des programmes de montée en compétences numériques comme DigitFit, couvrant l’IA, la littératie des données, et autres technologies essentielles, ou le programme I-SECURE pour la sensibilisation à la cybersécurité.

Sanae Raqui / Les Inspirations ÉCO