Olivier Joulain : “Le télétravail a bien des limites”

Olivier Joulain. Directeur des ressources humaines, membre du Comex de Société Générale Maroc

Le télétravail restera durablement un élément structurant de l’organisation du travail ; toutefois, il ne constitue pas une «solution miracle». Pour le DRH de Société Générale Maroc, il est important de trouver le bon équilibre entre télétravail et activité sur site.

Comment Société Générale Maroc s’est-elle adaptée à la crise ?
Nous avons dû nous adapter en permanence pour faire face à une crise «hors norme», tant par sa gravité que par sa durée. Société Générale Maroc s’est très rapidement engagée dans l’effort national de prévention et de gestion des conséquences de la pandémie sur le plan sanitaire, social, économique et financier. Nous avons pris toutes les mesures nécessaires pour assurer la continuité du service à la clientèle sur l’ensemble du territoire, tout en veillant prioritairement à la protection et à la sécurité de nos collaborateurs. Concrètement, nous avons déployé sans délai des mesures strictes d’hygiène et de sécurité. Nous avons accompagné ces mesures d’une politique de communication et de sensibilisation intensive, insistant sur l’importance du respect des gestes barrières, l’interdiction d’organiser des réunions en présentiel, la stricte limitation des déplacements… Nous nous sommes enfin assurés du maintien et du respect, dans la durée, de ces mesures par la mise en place de contrôles réguliers et rigoureux au niveau de chaque site. Ce travail nous a permis d’obtenir, au cours du mois de juillet, la vérification AFNOR de notre dispositif de mesures sanitaires Covid-19. Effectuée sur la base d’un référentiel particulièrement exigeant, cette vérification a été une reconnaissance de la qualité du dispositif mis en place et un gage de confiance pour nos clients, nos collaborateurs et nos partenaires. Parallèlement à la sécurisation sanitaire du site, nous avons déployé en un temps record un dispositif massif de télétravail sur les activités du siège. Cela a permis de protéger individuellement les collaboratrices et collaborateurs et de «dé-densifier» les espaces de travail pour améliorer la sécurisation de l’environnement de travail.

Quels investissements ont été mis en place pour assurer la continuité du travail ?
De nombreux investissements ont été réalisés parmi lesquels des investissements informatiques en équipement, avec le développement du parc d’outils dits «nomades» permettant de travailler à distance, mais aussi en infrastructure informatique (bande passante assurant un haut niveau de résilience des infrastructures d’accès pour une expérience utilisateur fluide) ; un dispositif sanitaire spécifique permettant de sécuriser l’environnement de travail sur site et un dispositif médico-social inédit (tests de dépistage de l’ensemble des collaborateurs, accompagnement des collaborateurs les plus fragiles, mise en place d’une cellule de soutien psychologique…)

Le télétravail s’impose-t-il comme la meilleure solution pour le groupe ?
Le télétravail a fait une entrée spectaculaire dans notre organisation et s’est imposé dans un premier temps comme un élément clé de la continuité d’activité. Il a permis à la banque de continuer à fonctionner au service de ses clients, et cette crise nous a permis d’acquérir en quelques semaines une expérience considérable sur ce mode alternatif d’organisation du travail. Le télétravail peut être considéré, dès à présent, comme un succès et restera durablement comme un élément structurant de l’organisation du travail. Il offre certes de la souplesse et de nombreuses opportunités, mais ne constitue pas pour autant une «solution miracle». Nous avons en effet pu apprécier les limites d’un télétravail à 100% qui, loin d’emporter l’adhésion des équipes, comporte un certain nombre de risques, au premier rang desquels figure le sentiment d’isolement. L’interaction sociale est une composante essentielle du bien-être et de l’engagement des équipes ; il est donc important de trouver le bon équilibre entre télétravail et activité sur site. Il convient également de donner un cadre au télétravail afin de définir une organisation qui préserve à la fois l’efficacité du travail en équipe et l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Enfin, le télétravail nécessite d’ajuster les pratiques managériales, entre confiance, contrôle, proximité et management par objectif.

Quels sont les métiers les plus aptes à passer en télétravail, au sein du groupe ?
Certains métiers sont plus naturellement éligibles au télétravail. Sans surprise, on y retrouve les activités du siège, notamment celles relatives aux fonctions support qui ne relèvent pas de la production ou du traitement de transactions bancaires (fonctions telles que le marketing, la communication, la gestion de projets, les études…)

Quelles leçons la banque a-t-elle tirées de la crise, en termes de gestion des RH ?
Cette crise a rappelé, si besoin était, l’importance des RH dans la gestion de crise. Il a fallu dans un premier temps arrêter des mesures d’urgence afin de protéger au mieux nos collaboratrices et collaborateurs. Il a également fallu faire preuve d’agilité pour ajuster en permanence l’organisation du travail et les mesures sanitaires (stratégie de confinement, de déconfinement, gestion de la crise dans la durée…). Enfin, la qualité de la gestion RH dépend directement de la proximité de la RH avec le management et les collaborateurs. C’est de cette proximité que la RH tire sa légitimité en tant que «tiers de confiance» qui permet de rassurer les collaboratrices et collaborateurs, d’assurer le dialogue avec l’ensemble des parties et de préserver au mieux la continuité d’activité.

Les «indispensables» au télétravail

• Un environnement digital de qualité : la performance des outils de télétravail, des infrastructures informatiques, les logiciels collaboratifs et un environnement sécurisé sont incontournables.
• La proximité avec le manager et entre les membres d’une même équipe : la régularité et la qualité des échanges, le maintien de rituels d’équipe sont autant de facteurs de succès.
• Un environnement personnel adapté, permettant au collaborateur de s’isoler et de travailler dans de bonnes conditions à domicile.
• Un cadre de référence, permettant d’exprimer clairement les attentes dans le cadre d’une relation claire et transparente.

Sanae Raqui / Les Inspirations éco Docs