Coronavirus: Trois scénarii possibles pour l’économie mondiale

Moins de dix semaines se sont écoulées depuis que la Chine a signalé l’existence d’un nouveau virus à l’Organisation mondiale de la santé. Ce virus, désormais connu sous le nom de SRAS-CoV-2, à l’origine de la maladie COVID-19 et communément appelé coronavirus, s’est propagé rapidement dans la ville de Wuhan et dans toute la Chine. Le pays a connu un profond défi humanitaire, avec plus de 80.000 cas et plus de 3.000 décès.

COVID-19 a progressé rapidement au-delà des frontières de Chine. Quatre autres grands pôles de transmission sont désormais implantés dans le monde: l’Asie de l’Est (en particulier la Corée du Sud, avec plus de 7.000 cas, ainsi que Singapour et le Japon), le Moyen-Orient (centré en Iran, avec plus de 6.500 cas), l’Europe (surtout la région de Lombardie dans le nord de l’Italie, avec plus de 7.300 cas, mais avec une transmission répandue à travers le continent), et les États-Unis, avec plus de 200 cas.

Chacune de ces zones a vu le jour dans une région où des millions de personnes se déplacent chaque jour pour des raisons sociales et économiques, ce qui rend difficile la prévention de la propagation de la maladie. Outre ces grands complexes, de nombreux autres pays ont été touchés.

La rapide propagation du Coronavirus ne manque pas d’avoir des conséquences économiques. Le cabinet McKinsey prévoit trois scénarii possibles à cette épidémie : une reprise rapide, un ralentissement mondial et une récession provoquée par une pandémie. McKinsey estime que le récit pessimiste répandu (que les marchés et les décideurs politiques semblent favoriser) sous-estime la possibilité d’une issue plus optimiste à l’évolution de COVID-19.

Récupération rapide

Dans ce scénario, le nombre de cas continue d’augmenter, étant donné la transmissibilité élevée du virus. Bien que cela provoque inévitablement une forte réaction du public et une baisse de la demande, d’autres pays sont en mesure d’obtenir le même contrôle rapide que celui observé en Chine, de sorte que le pic de préoccupation du public arrive relativement rapidement (dans une à deux semaines).

Étant donné les faibles taux de mortalité chez les enfants et les adultes en âge de travailler, les experts de McKinsey estiment que nous pourrions voir le niveau de préoccupation commencer à refluer alors que la maladie continue de se propager. Les adultes en âge de travailler restent préoccupés par leurs parents et leurs amis, voisins et collègues plus âgés, et prennent des mesures pour assurer leur sécurité. Les personnes âgées, en particulier celles souffrant de maladies sous-jacentes, se retirent de nombreuses activités. La plupart des personnes en dehors des complexes de transmission continuent leur vie quotidienne normale.

Le scénario suppose que les jeunes sont suffisamment affectés pour changer certaines habitudes quotidiennes (par exemple, ils se lavent les mains plus fréquemment) mais pas au point de passer en mode survie et prennent des mesures qui ont un coût plus élevé, comme rester à la maison au lieu d’aller travailler et garder les enfants à la maison.

Un facteur de complication, non encore analysé, est que certains travailleurs, tels que les chauffeurs des transports, peuvent continuer à se présenter au travail malgré les demandes de rester à la maison, de peur de perdre leur revenu. Ce scénario suppose également que le virus est saisonnier.

Dans ce scénario, le modèle de McKinsey étudié en partenariat avec Oxford Economics, suggère que la croissance du PIB mondial pour 2020 tombe d’environ 2,5% à environ 2,0%. Les facteurs les plus importants sont la chute du PIB chinois de près de 6% à environ 4,7% ; une baisse d’un point de pourcentage de la croissance du PIB pour l’Asie de l’Est et des baisses pouvant atteindre 0,5 point pour les autres grandes économies du monde.

L’économie américaine se redresse à la fin du premier trimestre. À ce stade, la Chine reprend la majeure partie de sa production en usine, mais la confiance des consommateurs ne reprend pas complètement avant la fin du deuxième trimestre. Ce sont des estimations, basées sur un scénario bien précis. C’est pourquoi, ils ne doivent pas être considérés comme des prédictions, signalent tout de même les auteurs de l’étude.

Ralentissement mondial

Ce scénario suppose que la plupart des pays ne sont pas en mesure d’obtenir le même contrôle rapide que celui géré par la Chine. En Europe et aux États-Unis, la transmission est élevée mais reste limitée à des régions. En partie parce que les particuliers, les entreprises et les gouvernements prennent de fortes contre-mesures (y compris les fermetures d’écoles et l’annulation d’événements publics).

Aux États-Unis, le scénario suppose entre 10.000 et 500.000 cas au total. Il suppose un épicentre majeur avec 40 à 50 pour cent de tous les cas, deux ou trois petits centres avec 10 à 15 pour cent de tous les cas, et une «longue queue» de villes avec une poignée ou quelques dizaines de cas. Ce scénario voit une certaine propagation en Afrique, en Inde et dans d’autres régions densément peuplées, mais la transmissibilité du virus diminue naturellement avec le printemps de l’hémisphère nord.

Ce scénario voit des changements beaucoup plus importants dans les comportements quotidiens des gens. Cette réaction dure de six à huit semaines dans les villes à transmission active et de trois à quatre semaines dans les autres villes à moindre transmission. Le choc de demande qui en résulte réduit de moitié la croissance du PIB mondial pour 2020, entre 1 et 1,5%, et entraîne l’économie mondiale dans un ralentissement, mais pas en récession.

Dans ce scénario, un ralentissement mondial affecterait plus fortement les Petites et moyennes entreprises. Les économies moins développées souffriraient plus que les économies avancées. Et tous les secteurs ne sont pas affectés de manières égales dans ce scénario.

Les secteurs des services, notamment l’aviation, les voyages et le tourisme, sont susceptibles d’être les plus durement touchés. Les compagnies aériennes ont déjà enregistré une forte baisse du trafic sur leurs liaisons internationales les plus lucratives (notamment en Asie-Pacifique). Dans ce scénario, les compagnies aériennes passent à côté de la haute saison estivale des voyages, ce qui entraîne des faillites (FlyBe, le transporteur régional britannique, en est un exemple précoce) et une consolidation dans l’ensemble du secteur. Une vague de consolidation était déjà possible dans certains secteurs de l’industrie ; COVID-19 servirait d’accélérateur.

Dans les biens de consommation, la forte baisse de la demande des consommateurs entraînera probablement un retard de la demande. Cela a des implications pour les nombreuses entreprises de consommation (et leurs fournisseurs) qui opèrent sur de faibles marges de fonds de roulement. Mais la demande revient en mai-juin alors que les inquiétudes concernant le virus diminuent.

Pour la plupart des autres secteurs, l’impact est proportionnel principalement de la baisse du PIB national et mondial, plutôt que de l’impact direct de changements de comportement. Le pétrole et le gaz, par exemple, seront affectés négativement, car les prix du pétrole resteront plus bas que prévu jusqu’au troisième trimestre.

Pandémie et récession

Ce scénario est similaire au ralentissement mondial, sauf qu’il suppose que le virus n’est pas saisonnier (non affecté par le printemps dans l’hémisphère nord). Le nombre des cas se poursuit tout au long du T2 et du T3, ce qui pourrait submerger les systèmes de santé du monde entier et reporter la confiance des consommateurs vers le T3 ou au-delà. Ce scénario entraîne une grave récession, la croissance mondiale en 2020 se situant entre -1,5% et 0,5%.

Défis de la chaîne d’approvisionnement

Pour de nombreuses entreprises à travers le monde, la considération la plus importante des dix premières semaines de l’épidémie de COVID-19 a été le principal effet sur les chaînes d’approvisionnement qui commencent ou traversent la Chine. À la suite des fermetures d’usines en Chine au cours du premier trimestre, de nombreuses perturbations ont été ressenties tout au long de la chaîne d’approvisionnement, bien que les effets complets ne soient, bien sûr, pas encore clairs.

La province de Hubei est encore dans les premières phases de son rétablissement. Le nombre de cas est en baisse, mais les taux de mortalité restent élevés, et de nombreuses restrictions demeurent qui empêcheront la reprise de l’activité normale jusqu’au début du deuxième trimestre.

Dans le reste de la Chine, cependant, de nombreuses grandes entreprises signalent qu’elles fonctionnent à plus de 90% de leur capacité au 1er mars. Bien que de réels défis demeurent, comme une disponibilité inférieure à la normale de la main-d’œuvre migrante, il ne fait aucun doute que les usines vont retourner rapidement au travail.

La capacité de camionnage pour expédier des marchandises des usines aux ports est d’environ 60 à 80% de la capacité normale. Les marchandises sont confrontées à des retards de huit à dix jours sur leur trajet vers les ports.

Le Baltic Dry Index (qui mesure les taux de fret pour les céréales et autres produits secs dans le monde) a baissé d’environ 15% au début de l’épidémie, mais a augmenté de près de 30% depuis lors. L’indice TAC, qui mesure les prix du fret aérien, a également augmenté d’environ 15% depuis début février.

Au cours des prochains mois, le redémarrage progressif des usines à l’extérieur de Hubei (et la progression plus lente des usines à l’intérieur) est susceptible d’entraîner des difficultés pour sécuriser les pièces critiques. Comme les stocks diminuent plus rapidement, les pénuries de pièces devraient devenir la nouvelle raison pour laquelle les usines en Chine ne peuvent pas fonctionner à pleine capacité. De plus, les usines qui dépendent de la production chinoise (c’est-à-dire la plupart des usines à travers le monde) n’ont pas encore subi de plein fouet la fermeture initiale de la Chine et connaîtront probablement un «coup du lapin» dans les semaines à venir.

La plus grande incertitude pour les responsables de la chaîne d’approvisionnement et les chefs de production est peut-être la demande des clients. Les clients qui ont une capacité logistique pré-réservée ne peuvent pas l’utiliser ; les clients peuvent rivaliser pour la priorisation de la réception de la production d’une usine ; et l’imprévisibilité du moment et de l’ampleur du rebond de la demande signifiera des signaux déroutants pendant plusieurs semaines.

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