Entreprises familiales : attirer des talents extérieurs, un facteur clé de croissance

Miruna Radu-Lefebvre
Spécialiste en management  Audencia

Ouvrir le conseil d’administration à des talents qui n’appartiennent pas à la famille fondatrice empêche les émotions et les affects familiaux de perturber le fonctionnement de l’entreprise. Cela favorise également l’agilité et l’attractivité de la société. Selon une étude Global Family Index 2019, menée par EY (Ernst & Young), 55% des 500 plus grandes entreprises familiales mondiales sont menées par un dirigeant externe à la famille. Fini l’époque à laquelle le patrimoine génétique constituait un laissez-passer pour accéder aux postes de direction. Les entreprises familiales savent que pour relever les défis qui les attendent, le recrutement de managers extérieurs à la famille est devenu une condition indissociable de leur réussite. Toutefois, l’attraction et la rétention des profils extérieurs, à la fois expérimentés et qualifiés, capables de comprendre la vision et les valeurs de la famille, reste un défi constant.

Dissocier deux types  de gouvernance
Plus que les autres sociétés, les entreprises familiales affrontent des problématiques complexes en matière de gouvernance. D’un côté, la dynamique familiale insuffle à l’entreprise des valeurs fondatrices et un soutien indéfectible, qui renforce l’entreprise à long terme. De l’autre, les défis, qu’ils soient d’ordre stratégique, d’innovation ou de responsabilisation sociale et environnementale, sous-tendent la nécessité que les actionnaires familiaux soient alignés sur les intérêts de l’entreprise. Or dans la pratique, le projet d’entreprise dépasse systématiquement le premier cercle familial pour s’étendre aux parties prenantes : collaborateurs, clients, fournisseurs, consommateurs… Le rôle de la gouvernance est de faire en sorte que les émotions et affects familiaux ne viennent pas perturber le fonctionnement de l’entreprise. Dès lors, la pérennité de l’entreprise familiale passe par la dissociation de la gouvernance de la famille de celle de l’entreprise. «La gouvernance de l’entreprise est celle qui porte l’intérêt social de l’entreprise, son bon fonctionnement appelant une vision familiale claire, portée collectivement et d’une seule voix par les membres de la famille», explique Johan Gaulin, avocat associé d’EY Société d’Avocats, en charge du marché des entreprises familiales pour la France. L’intégration de membres non familiaux dans l’entreprise et ses organes de direction s’avère essentielle «lors des étapes importantes de la vie de l’entreprise : gestion de crise, transmission, croissance externe, développement international…»

Un regard sans complaisance
Poussant la logique au-delà des postes de direction exécutive, nombreuses sont les entreprises familiales qui ont ouvert leurs conseils d’administration à des tiers extérieurs au cercle familial. En 2019, dans les 500 plus grandes entreprises familiales, 77% des membres du conseil d’administration n’étaient pas des membres de la famille. L’arrivée d’administrateurs externes apporte un nouveau regard, élève le niveau des débats sans complaisance, et surtout, dépasse les considérations d’affect entre les membres familiaux. Ce qui est non négligeable sachant que des divergences fortes ou conflits larvés entre administrateurs issus du cercle familial sont des entraves au bon fonctionnement du conseil. Un conseil d’administration ouvert en dehors de la famille favorise également la croissance de l’entreprise. Il garantit un bon niveau de crédibilité vis-à-vis des parties prenantes et renforce la confiance. Adossée à une gouvernance familiale structurée et à une direction d’entreprise solide, la prise de recul stratégique contribue aussi à une meilleure loyauté des collaborateurs. Ces nouvelles approches d’ouverture en dehors du cercle familial créent des opportunités à long terme et viennent alimenter le cercle vertueux de l’attractivité des talents, permettant à l’entreprise, par exemple, de faire évoluer son modèle économique.