Les clés d’un revirement stratégique réussi
L’entreprise peut se trouver devant la nécessité d’opérer des revirements ou des repositionnements. Si le style de conduite du changement dépend de l’entreprise et de la situation, il n’en demeure pas moins que le succès d’une transformation repose sur un pilotage «avisé» et une «bonne utilisation des leviers de changement».
La vie de l’entreprise est rythmée par différentes étapes de développement qui parfois appellent naturellement à des repositionnements, des revirements stratégiques ou encore des redéploiements. Les terminologies sont diverses et variées pour désigner une approche simple, celle du changement. À quel moment un patron doit-il envisager un revirement stratégique? Sous quelle forme l’enclencher? mais, surtout, comment opérer un processus de revirement sans heurts ? C’est là que résident justement les fondements d’un revirement stratégique réussi. D’emblée, les experts s’accordent sur la nécessité d’un diagnostic minutieux du changement envisageable afin d’en cerner l’ampleur et les retombées. Hamid Bouidar, directeur général de Hb Audit, estime que dans le cas d’une baisse d’activité, un redéploiement stratégique peut constituer la solution idoine. Néanmoins, il préconise l’établissement d’une analyse approfondie en amont «pour éviter de se lancer sur de fausses pistes». Ainsi, «il faut d’abord identifier la position du management de l’entreprise par rapport aux 4 niveaux qualitatifs du modèle, sans quoi il serait vain de réfléchir à tout autre redéploiement que celui de la mise à niveau». Ce qui est certain, c’est que chacun des schémas de revirement envisagés nécessite un déploiement stratégique qui lui est spécifique. Au final, «l’entreprise disposerait d’un cadre idoine, d’un arsenal complet et d’un savoir-faire maîtrisé. Le tout caractérisé par l’existence d’une vision d’avenir, des buts à terme fixés, un plan stratégique, une organisation alignée sur la stratégie de mise à niveau, des budgets annuels intégrés au plan et un contrôle de gestion veillant sur la mise en oeuvre des leviers de performance», explique un expert en stratégie d’entreprises. Ce niveau d’efficience atteint, l’entreprise pourrait être prête à envisager tous les types de redéploiement stratégique selon des stratégies diverses.
Stratégie business
Dans la majorité des cas, l’activité de l’entreprise se présente comme un ensemble complexe de matières, de savoir-faire, de technologies, de produits et de marchés. «Il est primordial d’identifier les sous-ensembles homogènes, au point de vue de la formulation de la stratégie. Ces sous-ensembles sont appelés Domaines d’activités stratégiques (DAS)», explique notre expert. Dans ces conditions, le redéploiement stratégique doit être envisagé, séparément, chaque domaine d’activité stratégique pris à part. Objectif: créer un avantage concurrentiel dans chaque domaine d’activité.
Objectif «corporate»
Les experts en stratégie expliquent qu’il est possible, pour une entreprise, de mettre en place une stratégie business pour chacun des domaines d’activités. Ainsi, pour cerner la stratégie corporate dans sa globalité, il peut être question d’opter pour une «spécialisation» qui consiste à concentrer tous ses efforts sur un seul domaine d’activité stratégique, considérée comme solution de pénétration du marché. L’idée est d’éviter une dispersion des ressources. «La gestion de l’entreprise est bien simplifiée, car toutes ses fonctions concentrent leurs efforts sur une seule activité. La courbe d’expérience s’applique parfaitement à ce cas et le coût unitaire de production diminue fortement», note Hamid Bouidar. L’expert insiste: «cette stratégie est prisée par les PME, car elles sont de petite taille et subissent une pression externe particulièrement forte». Cette approche amène les entreprises à un retour sur soi, et donc une bonne connaissance des ressources internes. Une autre piste consiste en la diversification qui implique d’engager une action sur plusieurs domaines d’activités stratégiques. «Elle permet de saisir des opportunités de développement particulièrement séduisantes dans des secteurs éloignés du cœur de métier d’origine», précise Bouidar. Mais, attention: cette stratégie n’est pas sans comporter des risques puisqu’elle centraîne l’entreprise à se diriger vers des métiers pour lesquels la compétence du personnel n’a pas encore été prouvée, d’où un important risque d’échec.
Quid des équipes ?
Un des principaux challenges d’un revirement stratégique est de préparer les équipes aux changements. Dans ce sens, le management de l’entreprise ne peut être rationnel et efficient, que s’il assure une large et sincère communication vis-à-vis des collaborateurs. «Si l’entreprise veut bénéficier du maximum d’intelligence et de compétence de la part de ses collaborateurs, il faut les tenir informés de tout ce qui concerne le présent et l’avenir de l’entreprise», explique un expert en stratégie d’entreprise. Et d’ajouter : «pour ce qui est des redéploiements stratégiques envisagés, non seulement ils doivent être informés, mais ils doivent également y participer». Cet état d’esprit doit être matérialisé par une communication interne menée en amont du processus. Dans ce sens, les experts préconisent différentes étapes à la préparation des équipes. La première consiste à organiser des réunions de présentation, une fois tous les travaux de planification stratégique achevés afin de communiquer les différents plans d’action par les responsables concernés. Dans un second temps, il s’agira d’organiser une série de réunions de communication et de transparence destinées à l’ensemble de l’encadrement (middle management) afin que ce dernier soit informé de toutes les données de la planification stratégique et des plans d’action qui ont été élaborés dans le but d’en assurer le déploiement effectif auprès des équipes.
Hamid Bouidar
DG de HB Audit
Les Inspirations ÉCO : Que doit faire un patron quand le niveau d’efficience est atteint ?
Hamid Bouidar : Dans ce cas, l’étape suivante consiste à vérifier si l’entreprise est mono ou multi-activités, c’est-à-dire, vérifier l’opportunité d’une segmentation stratégique. Si l’entreprise est constituée de plusieurs DAS, il faut identifier celui ou ceux dont l’activité décline. À la suite de quoi, il faut opérer un redéploiement stratégique en puisant dans les strategy businesses, celles qui semblent les mieux indiquées dans le cas d’espèce. L’utilisation de la matrice DCG peut aider en donnant une bonne approche du classement de ces activités selon leur chiffre d’affaires, ou leur résultat. Si le résultat du travail précédent est faible ou insuffisant, il faut passer à l’action au niveau des business corporates, en abordant l’entreprise dans sa globalité. Et c’est dans la panoplie des stratégies de diversification qu’il y aurait de fortes chances de trouver la stratégie idoine.
Quel est le rôle du management dans ce processus ?
Il faut partir de la construction du futur de l’entreprise, configuré par un système de finalisation, et accompagné du redéploiement stratégique qui lui convient. Ensuite il faut élaborer l’organisation qui doit s’aligner sur la stratégie. Quant au système de pilotage, qui fermera la marche, il doit, tout en se basant sur l’organisation, nous permettre d’atteindre les buts qu’on s’est fixés au niveau du système de finalisation. En réalité, et dans un langage bien simple, il faut répondre aux trois questions clés: Où voulons-nous aller ? Comment nous y préparer ? Quoi faire pour bien y arriver ?
Quid des fusions ?
L’opération «fusion» n’est pas un concept de redéploiement stratégique, mais un moyen, parmi d’autres, pour mettre en œuvre le redéploiement, une fois décidé. Il existe trois situations possibles de mise en œuvre des stratégies, telles que schématisées ci-après, avec leurs différents cas de réalisation. Nous constatons ainsi que les fusions jouent l’alternance avec les acquisitions, et interviennent, le cas échéant, dans le cadre de la croissance externe qui elle-même fait partie de ce que nous appelons l’«Action directe» ou «Agir seul». Et la fusion consiste en l’accompagnement d’une ou plusieurs autres sociétés, à se fondre dans une nouvelle société distincte de toutes celles qui ont fusionné. Cette pratique est fortement utilisée depuis une quinzaine d’années.
