Éco-Business

Les secrets d’un succès

Le modèle de gouvernance, qui se caractérise par l’austérité, l’auto-financement, la discrétion et le profit à long terme, leur donne un avantage concurrentiel non négligeable.


Généralement considérées comme plus rentables, les entreprises familiales et leur mode de gouvernance font désormais l’objet d’un suivi attentif de la part des analystes. Un sujet qui a été débattu au siège de l’ESCA École de management le 12 décembre. Une étude publiée en février 2017 – qui a porté sur un échantillon de 16 entreprises familiales cotées à la Bourse des valeurs de Casablanca et représentant 21,9% de la capitalisation boursière – a prouvé l’efficience du modèle. Les statistiques ainsi que les scores de performances pris en compte sont basés sur les cours boursiers journaliers des actions familiales ajustés des dividendes, sur la période s’étalant du 7 octobre 2014 au 2 octobre 2015, soit 246 jours observés. En utilisant des modèles mathématiques, 16 benchmarks utilisant différentes pondérations des valeurs en question ont été déterminés. Ils ont été à leur tour comparés à l’indice Masi tenant compte des critères du risque et de la rentabilité. Sur la base de ceux-ci, les résultats démontrent que les benchmarks d’entreprises familiales obtenus surperforment tous le Masi: ils affichent ainsi une meilleure rentabilité et des risques inférieurs au principal indice de la BVC. «L’entreprise familiale est souvent favorable à un autofinancement de ses activités par la rétention de profits et la constitution d’une réserve. Les propriétaires dirigeants refusent intégralement l’idée de la participation d’un étranger dans le capital de l’entreprise», explique Jalil Taarji, dirigeant du groupe Tikida.

Cette réticence à avoir de nouveaux associés provient de la crainte des membres de la famille de perdre la place privilégiée dont ils bénéficient. Il y a donc un arbitrage entre le risque de «défaillance financière» lié à un niveau d’endettement élevé et la crainte de perdre le contrôle. Ainsi, en cas de besoin de financement, les chefs d’entreprise recourent d’abord à leur propre réserve, puis aux personnes proches (love money), et ce n’est qu’en dernier lieu qu’ils évoquent la possibilité d’endettement auprès de banques car ils bénéficient d’une bonne réputation. En fait, la relation à l’argent dans l’entreprise familiale oscille entre prudence et austérité. Les successeurs d’une entreprise familiale apprennent que la propriété du capital donne plus de devoirs et de responsabilités que de prospérité et de liberté.

Ces derniers apprennent à pratiquer une gestion prudente puisque la détention de la propriété par les membres de la famille produit une difficulté de financement. Néanmoins, l’étroitesse de la relation entre la famille et l’entreprise constitue une source de confusion entre le patrimoine foncier et immobilier (patrimoine de jouissance) et l’entreprise (patrimoine de rendement). Cela se traduit par l’utilisation des ressources de l’entreprise pour financer les propriétés de la famille et vice versa. En outre, la discrétion permet à l’entreprise familiale d’obtenir le respect de ses clients avec lesquels elle entretien des relations privilégiées. «Cette discrétion semble diminuer avec l’arrivée de nouvelles générations qui développent des politiques de communication permettant l’échange avec l’extérieur tout en respectant ses valeurs et sa volonté de maintenir une certaine discrétion», indique de son côté Karim Tazi, dirigeant du groupe Richbond.  La plupart des entreprises familiales marocaines optent pour le statut juridique SARL. Les parts sociales dans ce type d’entreprises se transmettent par héritage selon les lois en vigueur au Maroc ou par cession ouverte entre membres de la famille. Toutefois, la plupart des conflits entre dirigeants et/ou actionnaires familiaux observés en entreprise proviennent notamment de la difficulté à définir une vision stratégique commune, de l’attribution de postes de direction, du manque de communication entre les différents acteurs (membres familiaux, actionnaires, opérationnels), des conflits intergénérationnels, de l’intégration des nouvelles générations et du passage de relais…  


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