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Après le Liban en 2016, c’est à Marrakech qu’a eu lieu la septième édition de la Conférence Project & Program Management (PPM) sous le thème : «L’Agilité, les pratiques clés de gestion des programmes et des projets pour les organisations complexes». Lors de cette rencontre organisée du 26 au 27 octobre à l’initiative de Trusted Advisors, des consultants et des experts de renommée venus des quatre coins du monde ont pris tour à tour la parole face à un public composé d’une soixantaine de managers et de hauts cadres d’entreprises marocaines. Juste après la clôture des travaux de la Conférence PPM2017, le cabinet de consulting Trusted Advisors a enchaîné avec un séminaire certifiant Management 3.0 au profit d’une trentaine de managers d’entreprises issues du public comme du privé. Ces workshops ont été animés par Pierre Hervouet, coach agile chez BNP Paribas Fortis (Belgique). Compte rendu...

Les managers présents à la Conférence PPM 2017 ont eu droit à un plateau scientifique de haut vol alliant théories et cas pratiques faisant la part belle aux dernières tendances du management. Le rendez-vous de Marrakech leur a donné l’occasion d’explorer les stratégies et les outils adaptés aux transformations agiles et à la gestion des programmes et des projets dans les environnements complexes. Jérôme Barrand, auteur de plusieurs livres traitant de l’agilité a d’abord planté le décor en livrant un panorama historique depuis les trente glorieuses jusqu’aux «années capricieuses» en passant par les vingt périlleuses. Pendant longtemps, dit-il, l’on sous-estimait et réduisait à néant les fonctions de l’anticipation, de la coopération et de l’innovation. Le concept de l’agilité est né aux États-Unis au début des années 90, définissant l’entreprise comme devant être différente de celle des années 60, dotée d’une capacité de mutation différente. Les entreprises sont ainsi passées d’une logique de flexibilité à une logique d’agilité sous l’effet d’un contexte environnemental complexe.

Le passage de la société du tangible à celle de l’intangible a donné naissance à un nouveau paradigme entrepreneurial caractérisé par la suprématie de la finitude, de la complexité, de l’indépendance et de l’individualité. Jérôme Barrand cite comme référence le modèle de la firme Vinci qui a la particularité de ne pas fixer d’objectifs de rentabilité ou de croissance de chiffre d’affaires pour ses collaborateurs, mais plutôt un objectif de résultat minimum collectif, en communiquant et en donnant du sens à ce minimum projeté. «Une entreprise agile a la capacité d'anticiper et de bouger avec justesse et de manière coordonnée. L’intangible est en train de prendre le pas sur le tangible et cela implique une transformation de comportements», soutient Barrand. Auteur de plusieurs livres sur les méthodes agiles, Didier Lebouc insiste, de son côté, sur l’innovation. Pour lui, innover c’est d’abord obtenir des clients rentables. «L’agilité, c’est être obsédé par les clients. Le collectif doit primer et seul le travail en équipe est la source de succès», poursuit-il en mettant l’accent sur la nécessité d’une confrontation fructueuse de points de vue différents et d’un traitement itératif de l’information. Pour créer de la valeur en mode agile, le Néerlandais Thomas, un spécialiste de la méthode «Prince 2», présent lui aussi lors de la Conférence PPM 2017, estime nécessaire la mise en place de process et structures appropriés en interne avec des équipes pluridisciplinaires sans avoir besoin de définir un rôle particulier, laissant la voie libre à l’autorégulation.

Le dernier rapport annuel Chaos publié par le groupe Standish fait état d’un taux de réussite de projets de l’ordre de 30% à l’échelle mondiale, contre 15% il y a une dizaine d’années. «Le taux de réussite double pour atteindre 60% pour les projets agiles», constate Farid Yandouz, co-fondateur du cabinet conseil international Trusted Advisors. Ce dernier ne manque pas de souligner l’importance de la dimension à la fois culturelle et humaine dans la conduite du changement. L’aptitude au changement peut le cas échéant constituer un critère de no go pour un projet, au risque de faire échouer ce dernier. La question des compétences et des ressources humaines adéquates retrouve ainsi toute son importance. «Nous avons fait appel à des coachs externes mais nous comptons bien développer des ressources agiles en interne. Nous n’en sommes encore qu’au début de la transformation. C’est un processus long mais indispensable», témoigne Behice Gül Torun Öztürk, manager des projets de gestion des revenus chez Turckcell Technology, un fournisseur turc de solutions, filiale de Turckcell, une entreprise de télécommunication turque (plus de 34 millions de clients). «La réussite de la transformation agile passe par l’investissement dans les bonnes compétences, les processus de qualité, avec des outils efficaces et simples», renchérit Abdelkrim Sekkak, expert RH et coach professionnel. Interpellé sur le degré d’implémentation de l’agilité au Maroc, cet ancien directeur RH de plusieurs multinationales affirme que la situation varie d’une entreprise à une autre. Si les grands groupes tentent de s’adapter à l’instar des filiales de multinationales, la marge de manœuvre des PME reste limitée faute de moyens. «Le coût du changement varie de 5 à 15% du montant des projets. Il importe de trouver des solutions, notamment dans la mutualisation des moyens, en faveur des PME. L’État a aussi un rôle à jouer pour les accompagner et les aider à se transformer en mode agile», conclut Sekkak. 


Farid Yandouz
Expert change management. Partner chez Trusted Advisors Group

Il est très important de noter que la posture des managers, leur stratégie ainsi que leur tactique doivent s’adapter au contexte dans lequel ils se trouvent et surtout à son degré de simplicité, de complication et de complexité. Ces trois niveaux de gestion des environnements managériaux devraient être la condition qui dimensionne l’action des managers. Sachant que les méthodologies classiques de gestion suppose une causalité entre les paramètres dont disposent les managers et les conséquences des efforts qu’ils peuvent fournir. Ce paradigme s’adapte parfaitement dans un environnement simple et compliqué. Mais cette casualité devient éphémère quand il s’agit d’environnements complexes, lesquels supposent que de mêmes habitudes, appliquées aux mêmes paramètres, ne donnent pas forcément les mêmes résultats. À partir de ce constat, les environnements complexes deviennent des contextes très difficiles à gérer et à appréhender en utilisant les démarches naturelles, à savoir les process habituels d’analyse, de conception, de planification, d’exécution et de clôture. La meilleure manière de gérer dans un environnement complexe serait d’aller plus vers l’agilité, la valorisation d’un esprit d’expérimentation et de capacitation qui fait que les agents gérés par les managers doivent être en mesure de décider en temps réel des différentes postures et des actions en fonction des paramètres existants. Ces composantes grâce auxquelles le manager 3.0 pourra faire face aux environnements complexes passent par le management visuel, la transparence dans la gestion des intérêts et des bénéfices que chacun tire de la collaboration. Cela passe aussi par une maîtrise du degré de délégation avec des outils simples, efficaces et innovants. Cela passe aussi par la conduite du changement expérimental face aux incertitudes qui pourraient entourer les livrables que les managers seraient en mesure de déployer.  


Pierre Hervouet
Coach agile chez BNP Paribas Fortis (Belgique).

Les Inspirations ÉCO : Le fonctionnement en mode agile peut-il être appliqué à tous les secteurs d’activité ?
Pierre Hervouet : L’agilité est apparue dans le monde informatique. Elle requiert deux aspects, l’un d’ordre pratique voire technique, l’autre relève des valeurs et des principes. Ces principes sont applicables dans tous les secteurs d’activité, le développement de nouveaux produits, le marketing, etc. L’essentiel, c’est de respecter les valeurs et de mettre en avant les hommes et les femmes qui font le travail plutôt que de se focaliser uniquement sur les processus.  

Vous venez d’entamer une mission auprès de BNP Paribas Fortis pour accompagner sa transformation agile. En quoi l’agilité  peut-elle être bénéfique pour le secteur bancaire ?
La culture bancaire n’est pas toujours alignée avec la culture nécessaire à l’agilité. Les banques ont évolué dans un environnement protégé. Aujourd’hui, la concurrence prend de nouvelles formes. En Chine par exemple, l’essentiel des paiements s’effectuent via des smartphones. La protection dont a toujours bénéficié le secteur va s’éroder pour des raisons qu’on ne perçoit pas encore (Fintech, Bitcoin, etc). Le secteur bancaire doit absolument s’adapter à cet environnement changeant. Pis, dans certaines banques, il y a l’héritage du passé avec des systèmes qui gèrent des informations vieilles. Les banques ont quelques années pour pouvoir se réformer et s’adapter à cet environnement mouvant. La méthode traditionnelle de gestion de projets ne le permet pas. Les temps de livraison de projets sont très lents. Il faut remettre en cause non seulement les procédures mais aussi le style de management. Les méthodologies agiles s’appuient sur des valeurs et un état d’esprit particulier qui laisse une plus grande liberté aux équipes.

Y a-t-il un profil type pour un manager agile ?
Le manager agile doit être prêt à perdre un certain niveau de pouvoir hiérarchique pour atteindre des objectifs plus élevés pour l’entreprise. Il doit laisser un peu d’autonomie à ses équipes sans perdre le cap. L’essentiel pour lui, c’est que l’entreprise se développe de la meilleure façon quitte à ce qu’il perde un peu de son image.

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