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Le modèle économique de la marque a fait l’objet d’un workshop organisé le 10 octobre à Casablanca par le bureau économique de l’ambassade d’Espagne.

Étant l’une des rares enseignes de prêt-à-porter à n'avoir pas connu la crise, Zara, filiale du groupe Inditex, continue de crever le plafond en termes de résultats. En 2016, le groupe a en effet réalisé un chiffre d’affaire de 23 milliards d’euros, avec une progression dans toutes les zones géographiques, notamment au Maroc. Une success-story mondiale ayant fait l’objet d’un workshop organisé le 10 octobre à Casablanca par le bureau économique de l’ambassade d’Espagne, pays d’origine de la marque. «L’une des particularités de Zara et des autres marques, réside dans l’organisation de sa chaîne logistique, centralisée en Espagne, qu'elle contrôle d'un bout à l'autre», explique Andrea Longaretti, enseignant et responsable administratif à l’école espagnole de commerce Instituto de Empresa. En effet, la stratégie développée par Amancio Ortega, fondateur du groupe, veut que les étagères des boutiques soient renouvelées tous les quinze jours.

L’enseigne se distingue ainsi par la vitesse de la mise en place de nouveaux produits dans ses magasins. En effet, il ne s’écoule que deux à trois semaines entre la décision de commercialiser un modèle et son arrivée dans les boutiques, alors que la moyenne du marché est de deux mois. Pour cela, le groupe privilégie une stratégie industrielle locale, là où ses concurrents ont préféré la délocalisation. Zara et Inditex peuvent ainsi faire preuve de réactivité et de flexibilité. La moitié des produits sont fabriqués en Europe et dans le bassin méditerranéen, dont la moitié dans les quatorze usines du groupe, un tiers en Asie, mais aussi en Amérique du Sud. Une politique qui porte ses fruits avec une prise rapide des nouvelles tendances de la mode, la prévision précise des besoins en stock qui réduit les démarques, la rotation rapide des stocks qui incite les clients à revenir pour de nouveaux produits, une bonne réactivité aux facteurs externes. Ils n'ont pas non plus à s'engager sur tous leurs stocks bien avant chaque saison et sont toujours en cours de fabrication pendant la saison. Cela signifie évidemment qu'ils peuvent faire des choses comme répondre aux changements de mode, réduire ou augmenter la production si nécessaire, introduire de nouvelles lignes et ainsi de suite. «C'est un point de différence important pour la plupart des autres détaillants de vêtements qui s'engagent habituellement avant chaque saison et qui n'ont aucune capacité de changer de volume ou d'introduire de nouveaux styles à la mi-saison», explique Longaretti.

Un business-model ayant donné ses fruits
Cette faculté d’anticipation fait donc de la marque une référence mondiale en termes de business model, au point que même les analystes du Wall Street Journal ploient le genou: «Nous pensons qu'Inditex a le meilleur modèle d'affaires dans le secteur de l'habillement et nous nous attendons à ce que le groupe continue de réaliser une croissance de son chiffre d'affaires à deux chiffres par an au cours des cinq prochaines années». «Contrairement aux détaillants de la fast-fashion qui ont des équipes d'achat approvisionnant les dernières tendances de la mode de fournisseurs tiers, les détaillants spécialisés traditionnels ont des équipes de concepteurs qui créent un style qu'ils croient devenir une tendance après 12 mois» écrivent les chercheurs. Le risque d'essayer de prédire les tendances de la mode un an à l'avance pèse sur le succès des détaillants comme Gap, Abercrombie & Fitch, Ann Taylor, American Eagle, et d'autres, selon Goldman Sachs. Si ces détaillants ont échoué à prédire la tendance, cela signifiera des pertes, ce qui réduira les bénéfices de l'entreprise. Avec son modèle commercial non conventionnel, Zara élimine ce risque.

La stratégie de la société consiste à stocker peu, contrairement aux autres marques qui ne mettent à jour leurs collections qu'une fois par saison. Il faut également ajouter que Zara n'a pas de politique de communication tapageuse, contrairement à d'autres marques opérant sur un segment similaire. Cette politique de discrétion est notamment la conséquence du renouvellement incessant des collections. Ce parti pris de ne pas promouvoir la marque permet de dégager une marge importante, plutôt investie dans l'ouverture de nouvelles boutiques. 

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